设为首页加入收藏
您的位置:首页 >> 研究成果 >> 专家观点
  • HR战略与企业战略:在辩证中前行
  •  

    有管理学家比喻说,战略和 人力资源战略之间的关系非常类似“鸡”和“蛋”之间的关系,既可能是先有鸡,后有蛋;也可能是先有蛋,后有鸡。一方面,正如传 统的管理学教科书通常所讲的那样,企业应 当首先有一个明确的经营战略或竞争战略,然后再 来分析这种战略需要什么样的职能战略(包括人力资源战略、财务战略、营销战略等等)来匹配,即一定 是企业战略决定人力资源战略,战略在前,人力资源在后。另一方面,在现实 中我们又经常可以发现,很多企业,尤其是 很多创业型的中小企业,往往不 可能先有一个理想的企业战略,然后再 去找人来执行这种战略,因为他们还不能如此“奢侈”。事实上,他们的做法恰恰相反,首先看自己已经有了(或者是能够获得)什么样的人力资源,然后再 决定应当采取什么样的战略来谋求生存与发展。等到这 些企业发展到一定的规模和阶段,有了足够的实力,又有可能会回到“先定战略,然后再 根据战略来获取和建设相应的人力资源队伍”这样一个轨道上来。然而,即使是 实力雄厚的大企业,完全脱 离自己的人力资源现状来定战略的做法恐怕也是要吃亏的,百事可 乐就曾经为此付出过代价。

    概括来讲,在企业 战略和人力资源战略之间的关系方面,我们在 实践中常常可以看到,企业经 常会犯两种错误:一是企 业在无意之间采取了一种与自己的战略或经营环境不相一致的人力资源战略;另外一种情况则是,企业错 误地采取了一种自己的人力资源没有能力实现的“最佳”战略。这两种 情况都有可能会导致战略的失败和企业受损。

    下面,我们先 举例来说说第一种情况。

    笔者就 曾经在一个咨询项目中遇到过因错误的人力资源战略给企业带来麻烦的案例。这是一 家位于我国中部地区某省一个小县城里的企业,这家企 业是在发达国家的援华项目支持下建成的,主要业务是孵化、养殖以 及加工国外培育的一种名牌肉食鸭。刚到这家企业的时候,有几个 现象引起了笔者的注意:一是公 司中的大中专毕业生流失率非常高。为解决这一问题,公司在 人力资源部中专门设了一个大学生管理岗位,试图通 过加强和大学生之间的沟通、改善大 学生的伙食待遇、搞各种文体活动、节假日 招待慰问甚至帮助介绍对象等各种手段,来降低 大学生的流失率,但是效 果却不尽如人意。二是公 司内部中层管理人员的调动非常频繁,很多管 理干部在同一个岗位上连续工作的时间都不到一年,有些人 甚至在一个岗位上工作三、五个月就被调走了,而调动 的主要原因据说是没有在短时期内达到老板的业绩要求。当时,该公司 的那位人力资源经理也是一个月前刚刚从一个养鸭场被调回来的,而他在 那个养鸭场也刚刚干了不到半年的时间。三是尽 管老板是一个很强势的人,对中层 管理干部的要求很高,而且一 再提出公司在近期要上市,但是公 司的管理基础却比较薄弱,几乎所 有中层管理岗位上的人,甚至也 包括相当一部分高层领导干部,都不同 程度地存在岗位知识和技能缺乏的问题,专业化水平较低。四是公 司其他部门在向人力资源部门要人时,通常都 会附加一个条件,即人力 资源部最好是能够向他们提供“来了就能用”的人,而不是 那些还不能胜任工作的刚毕业的大中专毕业生。当笔者 将所有这些现象放在一起考虑的时候,忽然发现,这些现 象之间其实是存在内在联系的,而问题 则出在公司老总那里。作为一 个强势的领导者,他特别 希望公司能够快速出业绩,所以他 期望自己手下的人能够胜任,能够在 短期内让自己看到业绩,而一旦 看不到自己期望的业绩,他的一 个很自然的反应就是立即换人。他的这 种做法其实是不自觉地采用了“购买型”人力资源战略——而不是“制造型”人力资源战略,前者是 指直接获得和使用成熟的人才,而后者 则是指自己培养人才。

    这两种 用人战略本身没有对错之分,但是对 企业的要求却不同。企业要 想不自己费力培养就直接用能干的人也不难,因为只要肯花钱,市场上 通常还是能够找到成熟的各类人才的,这些人 才在其他企业或个人的前期职业生涯中已经积累了大量的人力资本,其中包括专业知识、工作经 验以及各种技能等等,因此他 们上岗以后大多能够较快地起作用,使企业 可以不用等待太久就能见到一些明显的收益。这种战 略尽管有其明显的优点,却也存在自身的问题,即它要 求企业必须具有一定的经济实力或者具有能够对市场上或其他企业中的各类人才产生吸引力的优势特点。

    而上面 的这家企业显然不具备这种优势。首先,它是一 家以成本领先为导向的纯生产型企业,资金非常紧张,劳动力 成本承受能力较差;其次,它的地理位置也不好,在一个 交通不是很方便的偏远县城,人文环境也较差,对外来 人才根本没吸引力,能够到 公司来就业的基本上是本地区或周围地区考出去的大中专毕业生,加上来 自本地党政机关以及学校的一些干部和教师。该公司 的经营战略以及资金和地理位置等特点决定了它根本没有能力直接获得成熟的各类技术人才和管理人才。然而,由于老 板在无意识中采取了错误的人力资源战略,所以就 对中层管理干部们提出了不切实际的快速出业绩,同时不 允许犯错误的过高要求,而中层 管理干部们在这种压力之下,又向人 力资源部施加压力,伸手索要“来了就能用”的人。至于那 些对自己的职业发展期望很高的刚刚毕业的大中专学生,则根本 没有被领导层和管理层放在心里,以至于 很多当初被以锻炼的名义下放到养鸭场和车间去从事纯体力劳动的大中专毕业生甚至被人“遗忘”了。此外,这种错 误的人力资源战略还导致了另外一种非常危险的结果,即公司 中大量的管理人员由于不能在短期内出业绩而被免职或降职,被过早地打上“失败者”的烙印,失去被 提拔和重用的机会,在公司 中的职业发展前途一片黯淡。

    事实上,对于这家企业而言,它只能采取“制造”战略,即在可 以获得的大中专毕业生和来自当地的其他人员的基础上进行密集的培训,同时允 许管理人员在成长的过程中适当地犯错误、“交学费”。只有通过不断积累、坚持培养的方式,这家企 业才有可能获得未来的扩张所需要的各类专业人才和管理人才;相反,如果长 期采用错误的人力资源战略,那么等到几年之后,公司中 成熟人才的短缺状况不仅不会改善,反而会进一步恶化。

    上面我 们谈到了由于人力资源战略与企业经营环境和战略不匹配所造成的问题。下面,我们再 来谈谈百事可乐由于在战略制订的过程缺乏对人力资源状况的评估而导致经营失败的案例。

    百事可 乐的老对手是可口可乐,这两家 企业在碳酸饮料市场上打了将近一个世纪的战争,对对方 的市场份额都是虎视眈眈。在20世纪80年代时,百事可 乐公司为了扩大自己的地盘,抢占市场,采取了 一种似乎非常有效的市场竞争战略,即通过 收购能够大量销售可乐的快餐店,来增加 百事可乐的销售额,挤压可口可乐的市场。当时,该公司 收购了包括肯德基、塔克钟(旗下包括麦当劳)以及必 胜客等一系列快餐连锁店。然而,百事可乐公司在1998年时却 不得不将这些快餐连锁店全部出售,并为此亏了一大笔钱。这种意 想不到的结局发生的相当一部分原因在于,百事可 乐公司没有能够充分认识到公司原有的员工队伍与快餐行业中的员工队伍之间存在的差别,没有能 够充分认识到自己是否具备管理好这样一支员工队伍的能力。在百事 可乐公司的主业中,大部分 员工都是专业技术人员以及营销人员,生产的 自动化程度很高,主要采 用流水线的生产方式。而快餐 行业中的员工则大量的是学历和技能水平比较低的人,主要是 从事生产以及低端的服务工作,很多人 都是将快餐行业作为自己职业生涯的起点,因而这 一行业中的人员流动率相当高。因此,要想用 原来管理专业技术人员和营销人员的成熟模式来管理快餐行业的员工,显然是有问题的,即使是 想适应快餐行业的人员特点来改变管理方式,也是需 要足够的时间和付出代价的,所以百 事可乐最终选择了退出快餐行业。

    百事可 乐的经验告诉我们,企业在 制订战略的时候,必须充 分理解这种战略对于人力资源以及人力资源管理的要求。当企业 进入一个新的经营领域,不仅仅需要资本,也不能 仅仅看在市场方面有多么充分的理由,还必须 考虑企业的人力资源是否能够支持新战略的实现,否则,即使表 面上看来再美的战略,最终也 很有可能会以失败告终。

    事实上,不仅仅是企业经营,中国革 命的历史也证明了,作为一个组-织的领导者,看清战 略和人力资源之间的匹配性有多么重要。想当初,红军在 苏区曾经打败过国民党的四次“反围剿”,但是在第五次“反围剿”时却惨遭失败,不得不 开始后来艰苦卓绝的两万五千里长征。而在前 四次成功和最后一次失败之间的一个主要差别就在于,前四次“反围剿”坚持的 是毛泽东提出的游击战战略,即著名的“敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,敌退我追”十六字方针。而在第五次“反围剿”时则采 取了阵地战的打法。表面上看起来,这次失 败可以归咎于红军和国民党军队之间的武器装备实力的差异,但事实上,即使当 时双方的军事装备能够达到势均力敌的地步,红军可 能也很难以阵地战的方式打败国民党军队,其中的 一个主要原因是,国共军 队的人力资源状况差别太大:当时,红军中 的绝大部分人都不是正规的军人,以农民 和城市中的无产者为主,所受正 规军事训练非常有限;而国民 党军人则经过正规训练,对各种 大规模正规化作战的战略和战术比较熟悉,其军官 也大多毕业于像黄埔军校这样的正规军事院校。因此,毛泽东 的智慧在于他能够根据自己的人力资源状况来选择战略,而后来 的红军领导人王明以及来自共产国际的“咨询顾问”李德先 生则显然是犯了教条主义的严重错误,选择了“削足适履”的错误做法。

    因此,企业必 须妥善处理好战略与人力资源战略之间的辩证关系,在制定 人力资源战略时必须考虑到企业的环境背景以及战略导向;而在制定战略时,也同样 要考虑到企业现有的以及可能达到的人力资源状况。只有在 人力资源战略与企业战略之间充分协调一致的情况下,人力资 源管理才能真正推动战略的实现,为企业 创造最大的价值。

    (作者:刘昕  人民大 学公共管理学院组-织与人 力资源研究所所长、教授、博士生导师)

友情链接:    腾讯彩票游戏能赚钱吗   江苏快3   最好的彩票app排名   亚太娱乐app   腾讯彩票游戏能赚钱吗